Estamos en el inicio de la transición hacia una economía circular. Por desgracia, no estamos avanzando lo suficientemente rápido.
Ya sea observando la economía global o a empresas concretas y sus actividades, se ve el mismo patrón: la circularidad es incipiente y experimental en su aplicación hoy en día y nuestro rendimiento circular lo valida. Con solo un 8,6 % de circularidad en la actualidad, tenemos un largo camino que recorrer como sociedad, gobierno y empresa para establecer una economía que ya no dependa de la extracción ilimitada de recursos y del dumping.
Demostrando un conocimiento razonable de la situación de las empresas en general en sus transiciones circulares, sólo el 7,8% de los encuestados indicaron que su empresa era líder en su madurez de circularidad.
Entonces, ¿cómo conseguir que más empresas maduren en sus ambiciones y acciones circulares?
Curva de madurez circular para empresas
En 2018, el WBCSD y el BCG publicaron The New Big Circle, que identificó tres categorías de innovación que las empresas adoptan en la transición hacia una economía circular:
- Innovación de procesos: el desarrollo y la aplicación de métodos de producción, logística o reciclaje de nuevos o significativamente mejorados. La recuperación de recursos es el modelo de negocio circular más citado en esta categoría de innovación.
- Innovación de productos: el desarrollo y la introducción de bienes o servicios nuevos o significativamente mejorados. La ampliación de la vida útil del producto y el suministro circular son los modelos de negocio circular más asociados a esta categoría de innovación.
- Innovación en el modelo de negocio: el desarrollo y la aplicación de una nueva lógica en la forma en que la empresa crea valor. El producto como servicio (PaaS) y las plataformas para compartir son los modelos de negocio circulares relevantes en esta categoría.
Cada tipo de innovación conlleva una mayor complejidad en su adopción, ya que se requiere de una mayor alineación de las partes interesadas y un mayor cambio. Ninguno de ellos debe subestimar el tiempo y el esfuerzo necesarios para lograrlo. Las empresas deben esperar a ampliar su innovación circular desde el proceso hasta el producto, adoptando finalmente acciones en las tres categorías de innovación circular.
A medida que una empresa crece a lo largo de la curva de madurez de la circularidad, esta pasa de ser una estrategia de sostenibilidad a una estrategia empresarial. Con el tiempo, la economía circular pasa a formar parte de las responsabilidades de todos. A medida que esto ocurre, se necesita más coordinación y colaboración externa. Sin embargo, al final la empresa probablemente encontrará que el cliente emerge repetidamente en el centro de los debates estratégicos sobre la circularidad.
Figure 1 Circular Maturity Curve of a Typical Company. Adapted from WBCSD & BCG's The New Big Circle Report (2019)
En los últimos años, el WBCSD ha observado cómo las empresas han integrado la circularidad en su propuesta de negocio principal a lo largo del tiempo mediante una serie de acciones, ambiciones y asignaciones de responsabilidad. La Figura 1, la Curva de Madurez Circular, ilustra una representación general de cómo la madurez de una empresa en la economía circular puede evolucionar con el tiempo. La siguiente sección comparte lo que ocurre en cada una de las tres etapas de innovación y cómo la responsabilidad cambia con el tiempo.
Paso 1: Innovación del proceso
En primer lugar, las empresas suelen iniciar sus viajes circulares centrándose en la innovación de los procesos o haciendo negocios de forma más eficiente. Estas actividades son coherentes con los resultados de la encuesta que muestran que el "ahorro de costes" es el principal motor (65,7%) de los que están considerando estrategias de economía circular. La reducción de los residuos en los vertederos o la mayor eficiencia en el consumo de recursos probablemente reduzcan los costes, permitiendo que la innovación de los procesos sea un fruto relativamente fácil para una empresa.
Los resultados de la encuesta mostraron que casi el 40% de los encuestados ya tienen modelos de negocio de recuperación de recursos, la mayoría de modelos de negocio, con otro 33% de empresas que planean actividades de recuperación de recursos a corto y medio plazo. Este resultado es coherente con el hecho de que la recuperación de recursos es el modelo de negocio más común en la primera etapa de la madurez circular de una empresa.
Las actividades de innovación de procesos suelen solaparse con las iniciativas de sostenibilidad, como los objetivos de cero residuos en los vertederos o de reciclaje, por lo que la economía circular suele encontrar un hogar en el equipo de sostenibilidad. Por ello, no es de extrañar que más de la mitad de las empresas que han considerado estrategias de economía circular identifiquen "apoyar y mejorar las estrategias de sostenibilidad" como el segundo motor más importante.
Paso 2: Innovación de productos
A medida que la dirección de la empresa reconoce el potencial de la circularidad en el negocio -y no solo en el departamento de sostenibilidad-, las ambiciones crecen y las actividades circulares requieren más inversión. Esto se refleja en objetivos como el aumento de los "materiales circulares" o la mejora de la "durabilidad de los productos", lo que pone de relieve un cambio en la mejora de los procesos operativos y la innovación de los productos. Las acciones en esta categoría van desde la incorporación de más contenido reciclado en un producto hasta el rediseño de ese producto desde el principio para que pueda ser reparado o renovado después de su uso.
La prolongación de la vida útil de los productos (30,3%) y el suministro circular (22,6%) son el segundo y el tercer modelo empresarial circular más adoptado. En particular, el 34% y el 41% de los encuestados, respectivamente, indicaron que tienen previsto adoptar esos modelos de negocio circulares a corto y medio plazo.
La innovación de productos empieza a integrar la circularidad en la estrategia empresarial cuando va más allá de las reducciones de costes de las operaciones y las ganancias financieras para influir en el coste de los bienes vendidos o en los márgenes de los productos. En consecuencia, esto requiere de una mayor aceptación por parte de la dirección y los departamentos de toda la empresa, incluyendo potencialmente el diseño, las compras, la producción, el marketing y la cadena de suministro.
Paso 3: Innovación del modelo de negocio
La tercera fase de la madurez circular de una empresa se caracteriza por su enfoque en la innovación del modelo empresarial circular. A medida que el liderazgo integra plenamente la circularidad en su estrategia empresarial, reevalúa realmente cómo puede desvincular el rendimiento empresarial del consumo lineal de recursos. Las expectativas circulares se centran en la adopción de modelos de negocio PaaS (Plataforma como servicio) o de plataformas compartidas. El PaaS (17,6%) y las plataformas para compartir (12,5%) fueron los dos modelos de negocio circular más adoptados por los encuestados, siendo este hecho coherente con la complejidad de su aplicación.
Sólo el 12,5% de los encuestados indicó que su empresa sitúa la circularidad en el centro de su estrategia empresarial. En este nivel de madurez, la circularidad está plenamente integrada en todos los aspectos de la empresa. Es un debate habitual en la sala de juntas, que puede afectar a la remuneración de los ejecutivos y a las evaluaciones de rendimiento. El diseño y la I+D configuran su innovación en torno a la circularidad y el pensamiento del ciclo de vida. Las finanzas y la contabilidad se manejan con soltura en los modelos de negocio circulares, aprovechando la mecánica de cómo esos modelos de negocio afectan a los flujos de caja y a los balances. Las compañías circulares plenamente maduras comprenden cuantitativamente cómo la empresa y su cartera de productos se comporta con respecto a la circularidad, cómo tiene establecida su línea de base a partir de la cual mostrar la mejora con el tiempo y comprende los riesgos y las oportunidades que derivan de ella. A continuación, la empresa da cuenta de los riesgos lineales identificados en su proceso de gestión de riesgos empresariales.
Autor: Brendan Edgerton - Director, Economía Circular, WBCSD